digitale Kanzlei

Die Kanzlei Yester & Morrow hat es sich zum Ziel gemacht, prozessintegrierte Rechts- und Steuerberatung marktfähig zu machen – und arbeitet zur Erreichung dieses Ziels interdisziplinär, ressourceneffizient und digitalisiert. Doch auch Kanzleien, die Legal-Tech-affin sind, erleben im Zuge des Aufbaus ihrer digitalen Infrastruktur nicht nur positive Effekte wie Zeit- und Kosteneinsparungen. Was andere Kanzleien aus den Erfahrungen von Yester & Morrow lernen können, verrät Kanzleigründer Andreas Walter im Erfahrungsbericht.

Als wir 2018 bestehende Kanzleistrukturen bewertet haben, war die Ernüchterung groß: personenabhängige Mandatsbeziehungen, heterogene Verwaltungs- und Kommunikationsprozesse, ein IT-Flickenteppich auf Basis der Aktenbearbeitung auf Papier – verbunden mit eklatant gegenläufigen Positionen in der Partnerschaft. Vor allem jedoch: keine Vision für die digitale Transformation der Wertschöpfungskette der Mandantschaft und den sich daraus ergebenden Anforderungen an die ökonomisch tragfähige Rechts- und Steuerberatung der Zukunft. Mit anderen Worten, die Kanzlei als Spiegelbild Deutschlands: eine beharrliche Kombination aus gewachsenen Strukturen, Pensionszusagen und USM-Möbeln.

Wie verheißungsvoll dagegen die Schlagworte der Legal Tech-Szene: App-gestütztes, agiles, projektbasiertes, dezentrales Arbeiten mit Kanban- und Scrum, empowerte Mitgestalter und Mitgestalterinnen, die interdisziplinär und gemeinsam an der effizienten, digitalen, transformierten Beratung der Zukunft arbeiten. Lässig, jung, schnell, aufgeschlossen, skalierbar.

Drei Jahre später ist das Resümee differenzierter. Die Lernkurve war und ist steil und teilweise schmerzhaft – die Erfahrungen leisten aber hoffentlich Starthilfe für andere.

1. Learning: Eine Kanzlei ist kein Start-up

Eine Kanzlei ist verwundbar. Die Ergebnisse juristischer Arbeit und steuerrechtlicher Beratung sind weitgehend abstrakt und für die Mandantschaft grundsätzlich schwer zu bewerten. Höchstes Gut ist daher die Wahrnehmung der Kanzlei durch die Mandantschaft. Aus Sicht des Mandanten geht der beauftragende Mitarbeitende mit der Auswahl der Kanzlei grundsätzlich ein Risiko ein. Ergeben sich Fehler oder Unzulänglichkeiten in der Beratung, so ist der beauftragende Mitarbeitende des Mandanten schnell dem Vorwurf des Auswahlverschuldens ausgesetzt, wenn er nicht eine etablierte Großkanzlei beauftragt hat. In diesem Fall ist er grundsätzlich exkulpiert – denn wer hätte es besser machen können als eine solche Kanzlei? Hier schützt die Marke indirekt den beauftragenden Mitarbeitenden des Mandanten.

Tritt man vor diesem Hintergrund in den Wettbewerb mit diesen Kanzleien, so kann der überkompensierende Mehrwert unseres Erachtens nur durch die bessere Eingliederung in die Datenbasis und den Prozess des Mandanten erreicht werden. Das Mittel zur Umsetzung ist hierbei der Einsatz der Informationstechnologie.

Auf der Suche nach Mitgestaltern und Mitgestalterinnen für die Umsetzung der Vision trifft man auf meist jüngere, Tech-affine Juristen, Juristinnen sowie Steuerberater und Steuerberaterinnen, die den Wunsch der digitalen, selbstbestimmten Arbeitsweise eloquent vortragen. Auf dem Papier verfügen diese über Kenntnisse, die sie von klassischen Berufsträgern und Berufsträgerinnen differenzieren und damit grundsätzlich interessant machen. In der Praxis wird mit der Tech-Affinität auch das der IT-Branche entliehene Qualitätsverständnis bezüglich der Ergebnisse der eigenen Arbeit (Fehler passieren) gepaart mit einer einseitigen Interpretation der selbstbestimmten Arbeiten („Ich mach mal, so gut wie ich das jetzt verstanden habe“) übernommen.

Damit ergibt sich für die Kanzlei ein erheblicher Spannungsrahmen. Erfahrungsgemäß sollten daher die Bereiche getrennt und die Tech-Komponente durch tatsächliche IT-Experten bzw. -Expertinnen abgedeckt werden.

2. Learning: Digitalisierung ist Chefsache

Digitalisierung bringt nur dann einen Beitrag zum Kanzleierfolg, wenn sie mit einer eingehenden Analyse der bestehenden Wertschöpfungskette der Kanzlei einhergeht. Es ist ein Irrglaube, dass die reine Transformation eines bestehenden Geschäftsprozesses einen positiven Beitrag leisten würde. Nur wenn durch die Digitalisierung:

  • Medienbrüche vermieden,
  • Informationen schneller verfügbar gemacht
  • oder weitergehende Prozesse angestoßen werden,

und diese Auswirkungen langfristig in der Sichtweise der Mandantschaft einen Mehrwert bieten oder die Kostenstruktur einer Kanzlei positiv beeinflussen, hat die Digitalisierung eine Berechtigung.

Vereinfacht ergibt sich die Analyse auf Basis von drei kurzen Fragen:

  • Was ist meine Leistung?
  • Wo schaffe ich Mehrwert für meine Mandantschaft?
  • Wie reduziere ich zeitintensive, wiederkehrende Tätigkeiten, die eher einen höheren Aufwand als einen Mehrwert bieten?

Die Beantwortung dieser Fragen ist essenziell für die Entwicklung der funktionalen IT-Strategie und kann u. E. nur durch die jeweiligen Mandatsträger in Zusammenspiel mit dem Mandantenstamm und dem hausinternen Controlling beantwortet werden. Deckungsbeiträge können als objektive Kenngröße eine gute erste Indikation für die Effizienz bestehender Prozesse liefern. Erfahrungsgemäß erhöht die Zerlegung von Geschäftsvorgängen in digitale (= in Stufen erfolgende) Prozesse in einem zweiten Schritt die Trennschärfe der Analyse.

Warnung: Diesen Prozess muss eine Kanzlei durchlaufen wollen, denn zwangsläufig werden hierbei bestehende Kanzleistrukturen hinterfragt. Steht die Partnerschaft nicht mehrheitlich hinter dieser Analyse (die Interessen sind je nach Alters- und Mandantenstruktur durchaus gegenläufig), ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Erfahrungswert 1: Lassen Sie sich nicht von den Verheißungen neuer Projekt- und Prozessmethoden oder Organisationsmodellen ablenken. Es bleibt bei den obigen Fragen, egal mit welcher Methodik Sie diese aufbereiten.

Erfahrungswert 2: Ein externer Berater bzw. eine Beraterin kann nur die klassische Moderationsrolle übernehmen und eine gewisse zeitliche Entlastung durch die operative Projektorganisation geben, eine Auslagerung der Analyse ist aber nicht möglich. Die Partner gehören nicht in das Steering Board, sondern in die Arbeitsgruppen!

Im Ergebnis liefert eine derartige Vorgehensweise eine selbstreflektierte Beschäftigung mit den Wertschöpfungsbeiträgen der eigenen Tätigkeit. Der Prozess ist mühsamer, aber auch nachhaltiger, als mit digitalen Schlagworten verführt zu werden.

3. Learning: Sind Apps, Eigenprogrammierungen & Co. besser als Microsoft?

Es ist ein weit verbreitetes Phänomen, dass nach kurzer Zeit von technikaffiner Seite eine verheißungsvolle App, Datenbank oder Eigenprogrammierung angepriesen wird. Da der vorschlagende Teil im Zweifel eine erhöhte Kenntnis von IT-Vorgängen propagiert, ist man zunächst geneigt, dieser Idee zu folgen. Glauben Sie mir, wir sind auch in diese Falle getappt.

Sollten Sie mit einer derartigen Lösung konfrontiert werden, empfehlen wir eine kurze Kontrollfrage: Sind Sie überzeugt, dass die Kanzlei mittelfristig das Entwicklungs-, Sicherheits- und Zertifikationsbudget eines führenden Anbieters wie Microsoft übertreffen wird? Wenn ja, stellen Sie die Rechtsberatung ein und konzentrieren Sie sich auf dieses Geschäftsfeld!

Wenn nein, lehnen Sie dankend ab und besprechen Ihre funktionalen Ergebnisse aus dem Analyseprozess mit einem Experten oder einer Expertin aus diesem Bereich – oder besser noch mit einem erfahrenen IT-Business- Analyst. Dieser fungiert als Übersetzer der funktionalen Anforderung an bestehende IT-Lösungen. Hinterfragen Sie hierbei kritisch den jeweiligen Werdegang Ihres Ansprechpartners. Tipp: Er kommt nicht aus dem Rechtsbereich! Es geht um die Transferleistung aus dem Ergebnis Ihrer Prozessanalyse gespiegelt gegen die bestehenden cloudbasierten IT-Lösungen. Dies ist keine juristische Disziplin.

Erfahrungswert: Klassische IT-Systemhäuser sind u. E. nicht die richtigen Ansprechpartner. Ernst gemeinte Digitalisierung ist im Ergebnis immer cloudbasiert und systemintegriert. Gute Cloud Service Provider (CSP) sind selten.

Fazit: Die Geschäftsprozesse der Mandantschaft im Mittelpunkt

Rechts- und Steuerberatung ist in weiten Teilen aus Sicht der Mandantschaft eine Commodity. Digitalisierung bietet die Möglichkeit, hieraus einen Werttreiber für den Geschäftsprozess des Mandanten zu machen. Basis ist die Durchdringung des Geschäftsprozesses der Mandanten und die ehrliche Analyse der Wertschöpfungsbeiträge des Rechts- und Steuerberaters.

Die ganzheitliche Ausrichtung der Kanzlei auf Basis der Wertschöpfungsbeiträge führt im Ergebnis zur cloudbasierten Digitalisierung.

Diese Tools haben sich bei Yester & Morrow bewährt:

Rein cloudbasierte Microsoft-Umgebung mit Hosting auf deutschem Azure-Server (vor dem Hintergrund standesrechtlicher Anforderungen) als Grundgerüst, durch Auftragsprogrammierungen angepasstes Microsoft 365, Microsoft Teams inkl. Telefonie, Microsoft SharePoint als Ablagestruktur und Mandantenschnittstelle, DATEV inkl. Unternehmen online für die Buchhaltung und steuerliche Compliance, DeepL, Pleo, TimeBro, demnächst Einführung einer MS-basierten zentralen Kanzleisoftware.

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Foto: Adobe Stock/©syahrir

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